008231115s2022    ulka          000a  kor
 020  ▼a9791140807727▼g03190▼c\16800
 0411 ▼akor▼hjpn
 056  ▼a189.4▼25
 090  ▼a189.4▼b머849ㅅ
 1001 ▼a머피 시게마쓰, 스티븐
 24510▼a스탠퍼드식 리더십 수업▼b변화와 성장을 이끄는 스탠퍼드식 최고의 리더십 지침서▼d스티븐 머피 시게마쓰 지음▼e김정환 옮김
 260  ▼a서울▼b로크미디어▼c2022
 300  ▼a328 p.▼b삽화▼c19 cm
 504  ▼a참고문헌 수록
 50710▼tスタンフォード式最高のリーダーシップ
 50710▼aStephen Murphy-Shigematsu
 653  ▼a리더십교육
 7001 ▼aMurphy-Shigematsu, Stephen
 7001 ▼a김정환
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PROLOGUE 리더십의 원칙, 우리는 리더다 = 6

0장 잔혹한 조직: 왜 조직에는 ‘경계선’이 있는가?
 멀리하고 싶은 리더 = 32
  · 왜 부하는 당신에게 다가가려 하지 않는가? = 34
  · 하버드가 지적한 ‘실패하는 리더의 유형’ = 37
  · 미국 의료계에서 재고되고 있는 리더의 조건 = 39
 조직을 분열시키는 경계선의 존재 = 42
  · 너무 우수한 탓에 미움받는다 = 42
  · 왜 높은 자리에 있는 사람일수록 헤아리지 못하는 것일까? = 44
  · 진짜 문제는 ‘그것’이 아니다 = 46
 ‘플레잉 매니저’의 문제 = 47
  · 자신의 이익을 우선한다 = 47
  · 사람들의 마음이 떠나게 만드는 ‘낙수 상사’ = 48
 팀은 ‘감정적 생물’이다 = 50
  · ‘어디에 속해 있는가?’에 따라 사람의 기분은 바뀐다 = 50
  · 합리성이 아닌 ‘컬트성’이 지지 여부를 결정한다 = 52
  · 리더의 ‘훌륭한 생각’은 이해받지 못한다 = 54
  · 한 사람의 의견이 어느 순간 ‘전원의 의견’으로 둔갑한다 = 55
  · 집단 심리에 휩쓸리기 쉬운 일본인 = 58
 현장에서는 ‘현상 유지의 관성’이 작용한다 = 59
  · 관성 탓에 ‘지금까지와 같이’라고 생각한다 = 59
  · 일방적인 지시는 반감을 산다 = 61
 현실적인 ‘최선책’은 무엇인가? = 63
  · 끓는 물 속의 개구리 같은 팀이 되어서는 안 된다 = 63
  · 현장은 언제나 불확실하고 모호하다 = 64
  · 리더십을 ‘하나씩 갖춰나간다’고 생각한다 = 66

1장 적극적 리더가 사람을 움직인다
 EPISODE 힐러리 클린턴ㆍ주머니 속 자아와 겸손 = 70
 적극적인 사람이 되라 = 73
  · 스탠퍼드와 컬럼비아 대학교가 낸 결론 = 73
  · 약해도 된다는 극단론이 리더를 망친다 = 74
  · 적극적 리더란 어떤 사람일까? = 76
  · 장기적으로 지지받을 것을 기대할 수 있다 = 77
  · 올바르게 ‘강한 리더’가 된다 = 78
  · 빵을 나눈다 = 78
  · 의견조차도 ‘객관적’이다 = 80
  · 집단이 되면 적극적인 일본인 = 81
  · 서구형 리더십의 약점 = 82
  · 동기 부여 모델 = 83
 사람의 마음을 이해하기 위한 순서 = 85
  · 까다로운 상대의 본심 = 85
  · 그렇다면 나는 어떤 사람일까? = 86
  ·  내가 모르는 ‘자신’이 있다 = 87
  · 심리학적 도구 = 89
  · 어떻게 활용할 것인가? = 91
 적극적이기 위한 노력 = 92
  · 지위가 인격을 망가뜨린다 = 92
  · ‘공감’은 키울 수 있는 능력이다 = 94
  · 냉정을 잃지 말 것 = 95
  · 고전의 가르침 = 97
 자기 희생형 리더의 한계 = 99
  · '노력’과 ‘인덕’은 비례하지 않는다 = 99
  · 저평가받는 자기 희생형 리더 = 101
  · 자존감을 갖자 = 102
  · 누구를 위한 능력인가? = 103

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십
 EPISODE 조던 윌리엄슨ㆍ6만 명이 보는 앞에서 두 번 실패한 킥 = 106
 선도자로서의 토대를 쌓는 진정성 리더십 = 111
  · 스포츠 특기생을 수업에 출석시키는 이유 = 111
  · ‘어센틱(authentic)’이란 어떤 상태인가? = 112
  · 진정성 리더십을 갈고닦는 방법 = 114
  · 빌 조지의 가르침 = 116
 자신의 약점을 받아들인다 = 118
  · 위대한 연습벌레, 로이 할러데이 = 118
  · 약점이 강점이 된다 = 119
  · ‘보여줘도 되는 약점’을 보여준다 = 121
 역할을 뛰어넘어 ‘한 명의 인간’이 된다 = 122
  · 사람은 누구나 ‘한 명의 인간’이다 = 122
  · ‘역할 성격’을 넘어선다 = 123
  · 초심자의 마음을 갖는다 = 126
 타인과 비교하지 않는다 = 128
  · 자신이 아닌 누군가가 기준이 된다 = 128
  · 자신이 손해를 보면 타인이 미워진다 = 129
  · 남과 비교하게 되는 마음을 인정한다 = 130
 ‘자신이 이루고 싶은 것’을 가진다 = 132
  · 목적이 있는 것과 없는 것은 완전히 다르다 = 132
  · ‘해야 할 일’을 알고 있는 구성원은 2퍼센트다 = 133
  · 작게 그리고 빈번하게 = 134
 뇌의 가소성 높이기 = 136
  · 뇌는 변화한다 = 136
  · 구글, 야후, 애플도 실천하는 ‘자기 개혁법’ = 138
  · 뇌에 좋은 물질을 의식적으로 분비시킬 수 있다 = 139
  · 47퍼센트가 집중력 부족 = 141
  · 멀티태스킹이 생산성을 저하시킨다 = 142
  · 싱글태스킹이 뇌를 초집중 상태로 만든다 = 144
 진정성을 단련하기 위한 습관 = 146
  · ‘작은 약속’의 거대한 힘 = 146
  · 반드시 시간을 지킨다 = 148
  · 시간관념이 느슨한 사람의 1분은 77초 = 149
  · ‘한 일’에 관한 책을 읽는다 = 151

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십
 EPISODE 넬슨 만델라ㆍ“앞에 나서는 것이 아니라 앞으로 밀어준다” = 154
 섬기는 리더십이란 무엇인가? = 157
  · 부하 우선 정신 = 157
  · 높으신 분이 ‘종’이 된다 = 158
 뒤로 물러서는 것이 어려운 이유 = 160
  · 아무도 따라오지 않는다 = 160
  · 길게 보자 = 162
 도움을 받아들이지 못하는 부하 = 164
  · 아군일 수 없는 상사 = 164
  · 오리 증후군 = 167
  · 좋지 않은 보고를 망설이는 이유 = 169
 ‘봉사해도 되는 관계’를 쌓는다 = 171
  · 의료 전문지에서 의료 사고를 발표하는 이유 = 171
  · ‘자신의 실수’라고 전제한다 = 172
 ‘질문’이 팀의 분위기를 만든다 = 174
  · 이야기가 아닌 질문을 하라 = 174
  · 물어보듯이 지시를 내린다 = 175
  · 질문이 부하에게 ‘안심감’을 가져다준다 = 176
  · 부하를 위축시키는 나쁜 질문 = 177
 팀을 뒤에서 밀어주는 ‘맡기는 기술’ = 180
  · 지나친 도움은 불만을 만든다 = 180
  · 강권과 마이크로매니지먼트의 경계 = 182
  · 일을 잘 맡기는 방법 = 185
  · 문제부터 공유한다 = 186
  · 작은 결정권×작은 실패 = 189
 섬기는 리더십을 단련하기 위한 사고방식 = 190
  · 성과의 주인을 명확히 한다 = 190
  · 정직하게 평가한다 = 191
  · 리더가 앞에 나서야 할 때 = 193

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십
 EPISODE 텐진 셀던ㆍ달라이 라마를 움직인 티베트 입학생 = 200
 ‘변화’를 가져온다 = 205
  · ‘변혁’이란 무엇인가? = 205
  · ‘잊어버린 수업’과 ‘기억하는 수업’ = 206
  · 높은 실적을 올리는 리더의 유형 = 207
  · 또다시 진정성 리더십으로 = 209
 변화하고 싶지만 변화하지 못하는 리더들 = 210
  · 고정된 마인드셋, 성장하는 마인드셋 = 210
  · 환경의 변화가 사람을 성장시키기도 한다 = 212
  · 상사가 아닌 ‘멘토’가 된다 = 214
 어떻게 사람을 움직이는가? = 215
  · 동기를 부여하라 = 215
  · 외적 동기는 한계가 있다 = 217
  · 모두가 무기력해지는 메커니즘 = 218
  · 내적 동기를 이끌어내는 방법 = 221
  · 도전적 과제를 부여한다 = 223
 스토리텔링의 힘 = 226
  · 팀의 목표가 ‘자신의 일’이 된다 = 226
  · 세 가지 스토리 = 228
  · ‘나의 이야기’를 준비하라 = 230
  · 이야기를 어떻게 시작할 것인가? = 233
 피드백이 반드시 필요하다 = 234
  · 무의식적으로 방치해서는 안 된다 = 234
  · 피드백을 싫어하는 리더들 = 235
  · 피드백은 의욕을 높인다 = 236
  ·《하가쿠레》의 가르침 = 238
  · 경솔한 정론은 오답이 된다 = 239
 피드백의 구체적인 전략 = 242
  · ‘I 메시지’로 전한다 = 242
  · 전략 1: ‘샌드위치’를 만든다 = 243
  · 전략 2: ‘상황’에 초점을 맞춘다 = 244
  · 전략 3: ‘바꿀 수 있는 것’을 언급한다 = 245
  · 전략 4: ‘구체적인 개선책’을 제안한다 = 246
  · 전략 5: 무슨 일이 있어도 ‘편견 없이’ 본다 = 248
  · 피드백을 하기에 좋은 타이밍 = 249
 불만을 낳지 않는 평가 기법 = 250
  · 과정도 평가하라 = 250
  · ‘또래 압력’을 없애라 = 252
  · 너그럽게 봐줄 필요도 있다 = 254
 메시지를 전달하는 힘을 단련하기 위한 습관 = 256
  · 사람 냄새가 나게 하라 = 256
  · 평소에 잡담을 나눈다 = 258
  · 진심을 담아서 말한다 = 260
 팀을 바꾸는 리더의 판단 = 261
  · ‘전진’보다 어려운 ‘후퇴’라는 결단 = 261
  · 화학반응을 일으킬 팀을 꾸려라 = 263
  · 사실을 있는 그대로 받아들인다 = 265
  · 반달을 보고 보름달을 안다 = 268

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십
 EPISODE 로즈 마카리오ㆍ이익만을 추구하는 비즈니스의 벽을 넘다 = 272
 사람과 사람 사이에 있는 벽 = 278
  · 다양성에 대한 모순 = 278
  · 조금만 달라도 벽은 느껴진다 = 280
  · 벽은 필요하다 = 282
  · ‘좋은 벽’과 ‘나쁜 벽’이 있다 = 284
 여러 가지 벽 = 286
  · 자신을 속박하는 세 가지 벽 = 286
  · 팀을 단절시키는 네 가지 벽 = 291
 벽을 관리하라 = 300
  · 팀의 조화를 고려한다 = 300
  · 좋은 유대 관계를 쌓는다 = 301
  · 감사한다 = 302
  · 세포막을 만든다 = 305
 IQ, EQ 그리고 CQ = 306
  · CQ란? = 306
  · 창조성으로 직결된다 = 309
  · CQ를 원하는 시대 = 310
  · 도전하는 환경을 조성한다 = 311
  · 나의 벽은 무엇인가? = 313

EPILOGUE 리더의 특권과 책임 = 317
참고 자료 = 323