관리자가 되기 위해서는 ‘상사 공부’가 필요하다!

『보스의 탄생』은 하버드 경영대 교수이자 하버드 리더십 이니셔티브의 의장으로 활동 중인 린다 힐과 스털링 연구소를 비롯, 여러 조직에서 오랜 기간 리더십 전략을 연구해온 켄트 라인백이 조직관리에 대한 체계적인 해법을 제시한 것이다. 부하직원을 관리하기에 앞서 관리자인 자신의 영향력을 관리하라고 당부하는 저자들은 권한을 적절히 행사하지 못했을 때의 부작용 사례를 전하며 권한을 언제, 어떻게 행사해야 할지 세세히 조언한다. 이어 인맥관리의 중요성을 전하면서, 사내 정치를 통한 영향력 행사 역시 관리자의 책무라 보고 이를 위한 인맥 관리의 중요성과 기술을 안내한다. 끝으로 구체적인 팀 관리 방법으로 비전 제시와 팀 문화 정립 등 실질적인 관리 업무의 기술을 안내하여 현실적인 부하관리법을 알려준다.

“우리는 30년 동안 전 세계 관리자들의 고민을 해결했다!”
권한사용부터 사내정치, 인맥관리, 팀원평가까지! 하버드 경영대 린다 힐 교수의 부하관리법!

사원 시절 시시콜콜한 직속 상사의 관섭에 시달렸던 K팀장. 상사의 지나친 관섭이 업무 효율을 떨어뜨린다고 굳게 믿었던 그는 부하직원들의 자율성을 존중하며 프로젝트를 맡겼다. 그러나 결과는 참혹했고 부서장은 그에게 책임을 물었다. 그렇다고 프로젝트 때마다 직원들의 업무를 일일이 챙길 수도 없는 노릇. 다음 프로젝트를 앞둔 그의 고민은 더욱 깊어 갔다.
부서의 실적 저조를 자신의 리더십 문제라고 판단한 L부장. 최근 이슈가 된 리더십 전략서의 조언대로 직원들의 경조사도 일일이 챙기고, 회식도 종종 하며 ‘친근한 리더십’을 발휘했다. 그러나 실적은 여전히 저조했고 가까워진 직원들과의 관계는 오히려 직원평가서 작성만 난감하게 만들었다.
관리자라면 누구나 한 번씩 이러한 고민을 겪는다. 그것은 관리자라는 자리가 이미 모순된 상황에 놓이는 자리이기 때문이다. 이를 테면 관리자는 조직의 모든 일을 책임져야 하지만 그 모든 일을 직접 할 수 없다. 직원들의 감독 노릇도 해야 하지만 심판 노릇도 해야 한다. 이러한 모순된 상황에 대처해야 하는 관리자들의 고민만큼이나 그 동안 많은 리더십 전략서들이 쏟아졌다. 그러나 과연 이러한 책들이 관리자들의 고민을 해결했을까? 명쾌해 보이는, 그럴듯한 지침들이 오히려 더욱 난감한 상황을 만들기도 한 것이 사실이다.

최근 시드페이퍼에서 출간한 은 하버드 경영대 교수이자 하버드 리더십 이니셔티브Leadership Initiative의 의장으로 활동 중인 린다 힐이 지난 30년간, 전 세계 관리자들을 컨설팅한 후 완성한 리더십 전략서로, 매우 현실적인 부하관리법을 담고 있다는 점에서 기대할 만한 책이다.
피터 드러커와 마이클 포터 등 세계 경영 구루들과 함께 싱커스 리더십 부분 50인에 이름을 올리며 이미 리더십 분야의 대표 연구가로 손꼽히는 린다 힐은 스털링 연구소를 비롯, 여러 조직에서 역시 오랜 기간 리더십 전략을 연구해온 켄트 라인백과 함께 조직관리에 대한 체계적인 해법을 제시했다.
이 책에서 지칭하는 보스는 CEO만을 지칭하는 것이 아니다. 부하직원이 한 명이든 백 명이든 한 조직을 이끄는 관리자라면 그는 곧 조직의 생존을 책임져야 할 ‘보스’인 것이다. 그렇다면 보스는 어떻게 ‘탄생’될까? 저자들은 먼저 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 한 가지 예를 통해 관리자가 된다는 것이 단순한 포지션 의 변화가 아니라 끊임없는 학습과 훈련을 통해 찾아가야 하는 긴 여정의 시작이라는 점을 인식시킨다. 우리는 종종 조직의 원동력이었던, 이른바 하이포퍼머라 불린 핵심 인재가 관리자가 된 후 예전과 같은 실력 발휘를 못하는 것을 목격하곤 한다. 이유가 무엇일까? 저자들은 그 이유를 ‘실무’와 ‘관리’는 전혀 다른 차원의 일이기 때문이라고 설명한다. 신참 관리자들은 흔히 조직관리를 지금까지 해오던 일의 연장선이라고 생각하지만 조직관리는 새로운 학습과 훈련으로 접근해야 할 업무라는 것이 오랜 시간, 다양한 현장에서 조직 관리를 연구한 저자들의 주장이다. 다시 말해 관리자가 되기 위해서는 ‘상사 공부’가 필요하다는 것이다.

‘상사 공부’가 자신과 조직을 구한다!

그렇다면 조직의 진정한 ‘보스’로 성장하기 위해 가장 먼저 배워야 할 ‘상사 공부’는 무엇일까? 그것은 바로 ‘관리자 자신에 대한 관리’다. 저자들은 부하직원을 관리하기에 앞서 관리자인 자신의 영향력을 관리하라고 당부한다. 이때 관리자로서의 영향력을 잃지 않기 위해서 가장 중요한 것은 적절한 권한행사다. 저자들은 권한을 적절히 행사하지 못했을 때의 부작용 사례를 전하며 권한을 언제, 어떻게 행사해야 할지, 직원들과의 관계는 어떠해야 할지, 권한 외에 직원들의 신뢰를 얻는 방법은 무엇인지를 세세히 조언한다.
다음으로 저자들은 인맥관리의 중요성을 전한다. 사내 정치를 통한 영향력 행사 역시 관리자의 책무라 보는 저자들은 이를 위한 인맥 관리의 중요성과 기술을 안내한다. 흥미로운 점은 실력 없이 사내정치에만 몰두하는 관리자의 문제점만큼이나 사내정치에 무관심하여 자신의 팀을 지킬 영향력도 갖지 못하는 관리자 역시 문제라는 점을 일깨워준다는 사실이다. 마지막으로 저자들은 구체적인 팀 관리 방법으로 비전 제시와 팀 문화 정립 등 실질적인 관리 업무의 기술을 안내하며 ‘상사 공부’를 마친다.

신참 관리자부터 베테랑 관리자까지 모두에게 필요한 리더십 전략서!

이 책은 중대한 일을 맡기 시작한 한 관리자의 사례를 따라가며 그 관리자가 부딪치게 되는 고민들을 함께 들여다보고 다양한 방면으로 해결책을 제시해준다. 만약 당신이 관리자라면 이 책 곳곳에서 자신의 모습을 발견하고 적절한 조언을 얻게 될 것이다. 또한 곳곳의 다양한 체크리스트를 통해 자신의 관리 스타일을 파악하게 될 것이고 자신의 성향에 적합한 조언을 따르게 될 것이다.
부하가 따르고 조직이 움직이는 권한을 얻고 싶다면, 부서 간 알력다툼에서 자신의 팀을 지키고 싶다면, 조직의 저조한 실적을 끌어올릴 획기적인 방안을 찾는다면, 지금 당장 이 책의 지침을 실행하기 바란다. 그렇다면 당신 역시 위대한 보스로 ‘탄생’할 수 있을 것이다.



상사는 부하직원의 성과를 이끌어내기 위해, 부하직원은 상사가 될 미래를 위해 꼭 읽어야 할 책! │삼성경제연구소 수석연구원 정무섭
실무자일 때 인재로 통했는데 관리자가 된 후 과거의 성과를 내지 못해 고민이라면 이 책에서 명쾌한 지침을 얻게 될 것이다 │서울대 경영대학 조직인사 교수_김성수
매니지먼트에 대한 해석의 깊이와 실천적인 지침은, 읽을수록 이 분야를 가르치는 나를 압도하였다│중앙공무원교육원 교수_김영규
리더십을 최상으로 이끌어낼 수 있는 비법을, 놀랍게도 아주 쉽게 설명했다│워싱턴 포스트
조직의 주변만 맴도는 리더들을 중심으로 이끌 책!│포브스 닷컴
신참 관리자든 숙련된 관리자든, 이 책을 놓치지 마라!│스탠퍼드대 교수,《권력의 기술》저자_제프리 페퍼
어떠한 지역, 어떠한 산업을 막론하고 기업의 조직들은 극심한 변화의 소용돌이에 휘말려 있으며 관리 자들의 책임은 나날이 커지고 있다. 그것이 이 책을 읽어야 할 이유다.│폭스바겐 마케팅 책임자_루카 드 데모
이 책을 조직관리의 유용한 도구로 삼게 될 것이다!│화이자의 인재육성 책임자_타냐 클레몬스
수십 년간의 나의 고민을 말끔히 해결해준 책!│쿠웨이트 국립은행 회장_이브라힘 다브두브
이 책을 읽고 나면 상사로서 한층 성장한 자신을 발견할 것이다.│GE 부사장_수잔 피터스
리더십을 최상으로 이끌어낼 수 있는 비법을, 놀랍게도 아주 쉽게 설명했다.│IBM 학습개발 센터 부센터장_테 드 호프



업무평가와 코칭은 여러 면에서 다르다. 코칭은 주로 업무수행의 측면에 초점을 맞추며 그때그때 필요할 때마다 실시하지만, 업무평가는 오로지 업무실적에 관련된 모든 부분만을 가지고 시행한다. 업무평가는 코칭의 측면이 있기도 하지만 그보다 더 넓은 의미가 있다. │p.292

유능한 관리자들은 일상업무와 관리자로서의 업무를 따로 놓고 생각하지 않는다. 다시 말하자면, 유능한 관리자들은 일상적인 일들을 처리하는 데 시간을 허비하지 않으면서 중요한 업무를 처리한다. 이들은 예상치 못한 일이나 각종 문제들, 의무적인 일들을 처리하는 가운데 조직을 관리하며, 매순간 일어나는 일들을 유능한 관리자의 3대 원칙과 조직의 목적 및 목표의 차원에서 고려한다. │p.309

Prologue 왜 많은 관리자들이 자신의 능력을 펼치기도 전에 포기하는 것일까?
상사가 된다는 것은 삶의 전화과정이다

INTRO 상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?

손쉽게 ‘상사’가 될 수 없다 | 상사가 탄생하기까지의 여정 | 승진 전의 탁월한 성과는 독이다 | 유능한 관리자가 되고 싶다면

1장. 유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙
‘조직관리’는 왜 어려운가? | 조직관리의 모순들 | 리더십 스타일 파악하기 | 그리고 또 다른 어려움 | 유능한 관리자 vs 무능한 관리자 | 나, 인맥, 팀을 관리하라

PART 1. 자신을 관리하라

2장. 권한에 의지하지 마라
관리자들의 심각한 착각 1 | 관리자들의 심각한 착각 2 | 명령을 내리지 못하는 관리자 | 권한은 직원들의 능력을 이끌어내는 수단 | 권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?

3장. 지나친 사적관계가 주는 손실을 생각하라
부하직원을 친구로 생각하는가? | 상사가 부하직원과 친구가 될 수 없는 이유 | 중요한 것은 업무다 | 친근하게 대하되 친구가 되지는 마라

4장. 직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?
신뢰의 제1요소, 관리자의 역량 | 신뢰의 제2요소, 인간적 자질

Self Check 권한을 효과적으로 사용하는가?

PART 2 인맥을 관리하라

5장. 조직의 정치적 환경을 직시하라
절대로 피할 수 없는 현실 | 관리자의 정치적 역할 | 사내정치에 대처하라 | 그것이 조직의 생리다 | 몇 가지 행동방안

6장. 인맥의 힘을 활용하라
유능한 관리자들은 어떻게 인맥을 활용하는가? | 세 가지 유형의 네트워크를 구축하라 | 인맥을 형성하는 5단계 | 인맥을 만드는 기회 | 신뢰와 호감이 무기다

7장. 상사는 당시의 지원군이다
상사와의 관계는 왜 어려울까? | 상사와의 관계를 파트너십으로 생각하라 | 상사와의 관계 평가하기 | 문제 있는 상사와 잘 지내기

Self - check 인맥을 체계적으로 관리하는가?

PART 3 팀을 관리하라

8장. 팀이 꿈꾸는 미래를 그려라
미래를 준비해야 하는 이유 | 미래계획이 주는 혜택 | 문서화된 것만이 계획일까? | 비문서화된 계획이 주는 놀라운 힘 | 계획을 세우기 전에 생각해야 할 세 가지 | 회사와 관리자의 계획이 충돌한다고 생각하는가? | 미래계획을 세우는 법 | 더 나은 미래로 나아가기

9장. 팀 문화를 정립하라
첫째도 명료함, 둘째도 명료함이다 | 각자의 역할을 분명히 하라 | 업무처리절차를 분명히 하라 | 팀 협력방법을 분명히 하라 | 피드백을 분명히 하라 | 가상 팀 관리하기 | 팀원의 문화적 차이 다루기 | 팀에 내재된 약점을 극복하라

10장. 팀원도 한 사람의 개인이다
부하직원과 얼마나 소통하는가? | 부하직원에 대해 얼마나 아는가? | 권한위임은 직원과 함께 일하는 핵심적인 방법| 부하직원의 자기계발은 상사의 몫이다 | 팀원을 뽑는 기준

11장. 일상업무 속에서 관리하라
‘사전준비-실행-평가’ 접근법 | ‘사전준비-실행-평가’ 접근법 활용하기 | ‘사전준비-실행-평가’ 접근법을 관리도구로 활용하는가? | 권한위임에도 활용하라

Self Check 팀의 비전을 주도하는가?

12장. 리더가 되는 여정의 종착점
당신의 장점과 단점은 무엇인가? | 자기평가 결과가 알려주는 것 | 발전을 이루는 방법들 | 당신이 성장할 기회를 만들어라

에필로그 - 관리자로 남을 것인가, 위대한 리더로 성장할 것인가
감사의 글
옮긴이의 글
주석
참고 문헌