플랫폼은 이미 세상을 바꾸고 있다!

『플랫폼 레볼루션』은 현재 벌어지고 있는 중요한 경제적, 사회적 현상, 즉 비즈니스와 조직 모델로서 플랫폼의 출현에 대해 구체적이고 꼼꼼하며 권위 있는 연구에 바탕을 둔 책이다. 세계적인 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹 랩스 설립자, 제프리 파커 다트머스 대학 교수는 플랫폼에 대해 응집력 있게 포괄적으로 사고한 결과물을 한 데 묶었다. 제4차 산업혁명의 핵심적인 변화를 ‘플랫폼 혁명’이라고 부르는 저자들은 2020년을 향해 돌진하고 있는 전 지구적 비즈니스 지형도를 놀랍도록 통찰력 있게 꿰뚫고 있다.

모두가 4차 산업혁명을 외치고 있고, 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것이 인공지능, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 나노기술 등의 신기술뿐일까. 이 책은 이런 기술이 결합되어 모든 제품과 서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결과 초지능을 이뤄내고 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위에 더 빠른 속도, 더 크게 영향을 끼치게 되는 것이 4차 산업혁명이라고 말하고 있다. 그리고 그것의 초연결을 담당하고 활용하는 것은 결국 ‘플랫폼’임을 강조한다.

플랫폼 모델은 오늘날 가장 빠른 성장세로 가장 강력하게 기존 질서를 파괴한 기업들, 즉 구글, 아마존, 마이크로소프트부터 우버, 에어비앤비, 이베이가 거둔 성공의 토대였다. 게다가 플랫폼은 경제와 사회의 다른 영역, 의료, 교육, 에너지 및 행정 분야에까지 변화를 가져오기 시작했다. 그리고 앞으로 더 큰 변화의 바람이 우리 일상에 불어닥칠 것이다.

책은 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지를 시작으로 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는지, 기존 기업들의 대응 방법으로는 뭐가 있는지, 론칭은 어떻게 해야 하고, 수익 창출은 언제 어디서 해야 하는지, 일반 비즈니스와 경영지표가 어떻게 다르고, 경영전략이 어떻게 다른지 등 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려준다.

“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다!”

4차 산업혁명 시대를 지배할 플랫폼 비즈니스에 관한 최초의 개설서이자 스터디 케이스 북. 세계적인 권위자이자 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹 랩스 설립자, 제프리 파커 다트머스 대학 교수가 공동 저술했다. 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지를 시작으로, 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는지, 기존 기업들의 대응 방법으로는 뭐가 있는지, 론칭은 어떻게 해야 하고, 수익 창출은 언제 어디서 해야 하는지, 개방의 폭을 어느 정도로 해야 하고, 관리는 민주적이 좋은지 자유주의적이 좋은지, 일반 비즈니스와는 경영 지표가 어떻게 다르고, 경영 전략이 어떻게 다른지, 규제는 어떻게 하는 게 효과적이고, 어떤 산업이 플랫폼 기업의 희생양이 될 가능성이 높은지 등을 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려 준다. 플랫폼 구축을 생각하고 있거나 기존 기업의 플랫폼 기업 전환에 관심이 있다면, 많은 영감을 얻게 될 것이다.

세계적인 석학들이 저술한 플랫폼 비즈니스 안내서
『포브스』 선정 올해의 책/ ‘800CEO리드’ 베스트셀러

4차 산업혁명, 결국은 플랫폼이 주인공이다
모두가 4차 산업혁명을 외치고 있다. 정부가 앞장서서 계속 외치고, 기업들은 여기저기서 후렴구처럼 끝없이 되뇌고 있다. 서점에서는 4차 산업혁명 관련 책이 장기 베스트셀러 위치에 올랐고, 미래를 전망하는 책들은 대부분 4차 산업혁명과 연결되어 있음을 강조하고 있다.
물론 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것은 결국 인공 지능(AI), 사물 인터넷(IoT), 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 모바일, 3D 프린팅, 로봇공학, 생명공학, 나노기술 등 각각의 신기술만이 아니다. 이런 기술이 결합되어 모든 제품ㆍ서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결(hyperconnectivity)과 초지능(superintelligence)을 이뤄내고, 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위(scope)에, 더 빠른 속도(velocity)로, 더 크게 영향(impact)을 끼치게 된다는 것이 4차 산업혁명이다.
그런데 그 초연결을 누가 담당하는가? 그 초지능을 누가 활용하는가? 결국은 플랫폼이다. 제너럴일렉트릭(GE)을 필두로 소니, 마이크로소프트, 하이얼, 디즈니(Disney), 월마트(Walmart), 나이키(Nike), 언더아머(Under Armour) 등의 글로벌 기업은 물론, 대형 농기계 생산업체 존 디어(John Deere)에서 126년 된 향신료와 조미료 판매업체 매코믹푸드(McCormick Food)에 이르기까지 모두가 다양한 방식(34, 143-144, 430쪽)으로 자신들의 비즈니스에 플랫폼 방식을 도입하고자 사력을 다하는 것도, 이 책의 공저자이자 플랫폼 싱킹 랩스(Platform Thinking Labs) 설립자로, 인시아드(INSEAD) 비즈니스 스쿨의 초빙 기업가이자 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(Thinkers 50 Radar)에 선정된 상지트 폴 초더리가 “4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다.”라고 충고하는 것도 모두 그래서이다.

한국의 4차 산업혁명에는 플랫폼이 없다
반면 한국은 플랫폼에 대해 아무런 언급을 하지 않는다. 1990년대 후반 터진 닷컴 버블 때부터 지금까지 20년이 넘게 플랫폼 비즈니스를 연구한 결과 오늘날 전 세계 MBA 과정의 필수 코스로 간주되는 네트워크 효과 및 양면 네트워크 이론의 개발에 핵심적인 역할을 함으로써 정보 경제학 분야에서 세계 최고로 인정받고 있는 두 저자 마셜 W. 밴 앨스타인과 제프리 G. 파커가 플랫폼 생태계에서 한국의 경쟁력에 대해 우려를 표시할 정도로 말이다(17-18쪽).
저자들은 그와 관련 조심스럽게 중국의 사례를 인용한다. 아시아에서 부상한 최초의 대형 메시지 플랫폼으로 네이버가 개발한 라인은, 위챗(WeChat)에게 빠른 속도로 추월당했다. 위챗의 성장은 거기에 그치지 않는다. 위챗은 이제 단순한 모바일용 앱이 아니라 하나의 생태계이다. 그 안에는 SNS에 그룹 채팅, 동영상, 사진은 물론이고, 쇼핑에 지불까지 가능하다. 사실상 그 안에서 구글 안드로이드나 애플 iOS처럼 다양한 앱을 제공하는 것이다.
또 중국의 텐센트와 알리바바는 시가 총액 기준으로 2016년 각각 12위와 15위의 자리를 차지할 정도로 급성장을 이뤄냈는데, 이는 철강과 중장비 같은 산업에서 미국 기업들이 영국과 독일 경쟁자들을 따라잡는 데 수십 년이 걸렸고, 제2차 세계대전 이후 일본의 신생 기업들이 미국이 지배하던 자동차와 전자제품 시장에서 주도권을 잡기까지는 30년이 걸렸다는 점을 감안하면 정말이지 경이적이라고 하지 않을 수 없다.

플랫폼 등장 이후 비즈니스 판 자체가 달라졌다
플랫폼 기업은 그 성장 속도만으로도 진작부터 전 세계적으로 주목을 받아 왔다. 2006년까지만 해도 시가 총액 기준으로 세계 10대 기업에 오른 플랫폼 기업은 마이크로소프트 하나였다. 하지만 10년이 지난 2016년에는 애플, 구글, 마이크로소프트가 나란히 1-3위를, 아마존과 페이스북이 6-7위를 기록했다. 10년 사이 세계 10대 기업의 절반을 플랫폼 기업이 차지하게 된 것이다.
그 과정에서 일궈지는 부의 단위는 차원이 다르다. 직원이라고는 13명에 불과한 인스타그램은 10억 달러에 페이스북에 팔렸다. 왓츠앱은 더하다. 직원은 50명인데 190억 달러에 페이스북에 팔렸다. 당연히 사람들이, 기업들이, ‘플랫폼’ ‘플랫폼’ 할 수밖에 없다.
하지만 플랫폼이 중요한 이유는 따로 있다. 우선 플랫폼은 비즈니스 판 자체를 바꾸고 있다(159-160쪽). 단적인 예로 플랫폼이 등장하기 전에는 비즈니스에서 기존의 대기업들이 절대적으로 유리했다. 이들에게는 풍부한 인재와 엄청난 자원은 물론, 충성스런 고객 기반까지 모두 갖춰져 있기 때문이다.
그런데 이제는 이런 것들이 장애가 되고 있다. 제품과 파이프라인이 지배하는 전통적인 비즈니스 환경에서는 떠오르는 외부 경쟁 상대를 관찰하고 거기에 맞춰 적응할 시간이 있었고, 덕분에 대기업들은 상대적으로 느린 변화에 맞게 연간, 아니면 기껏해야 분기별로 여유 있게 전략 계획, 목표 수립, 자기 평가, 궤도 수정 프로세스를 진행해 왔다. 하지만 빠르고 예측 불가능한 방식으로 상호작용하는 네트워크가 지배하는 플랫폼 세계에서 시장은 빠르게 바뀌고, 고객의 기대치는 더 빨리 바뀐다. 따라서 관리 시스템도 그에 따라 달라져야 한다. 그 과정에서는 기업의 규모와 경험, 자원에 의해 생성된 우위가 더 이상 중요하지 않다. 이제 스타트업들은 게임의 규칙이 자원 싸움에서 네트워크 경쟁으로 바뀌었고, 덕택에 자신들이 가진 유연함과 빠른 전환 역량이 오히려 유리한 위치를 누리게 해 준다는 사실을 깨닫게 되었다.

사람들의 삶의 방식은 극적으로 달라졌다
플랫폼 세상의 출현은 소비자 행동에도 극적인 변화를 가져왔다. 이제는 수백만 명에 달하는 사용자들이 몇 년 전만 해도 상상할 수 없었던 방식으로 제품과 서비스를 사용하게 되었는데, 이를 저널리스트 제이슨 탠즈(Jason Tanz)는 이를 다음과 같이 표현한다(130-131쪽).

낯선 사람들의 자동차에 올라타고(리프트, 사이드카, 우버), 남는 방으로 낯선 이들을 맞아들이며(에어비앤비), 반려견을 낯선 이들의 집에 맡기고(도그베이케이, 로버), 낯선 이들의 식탁에서 식사를 한다(피스틀리). 우리는 또 그들에게 우리 자동차(릴레이라이즈, 겟어라운드)와 배(보트바운드), 우리 집(홈어웨이)과 우리가 쓰는 각종 도구(질록)들을 빌려준다. 우리는 생판 모르는 이들에게 우리의 귀중품과 개인적 경험, 나아가 우리의 삶 그 자체를 맡긴다.

얼마 전까지 이런 행동은 매우 위험하거나, 아주 이상하게 비쳤을 것이다. 하지만 오늘날에는 너무도 익숙한 행위이다. 이런 환경을 기반으로 이제 스스로를 ‘X 분야의 우버’라고 칭하는 다수의 신생 플랫폼 기업들은 해당 분야에서 소비자들의 행동을 바꾸기 위해 열심히 일하고 있다.

플랫폼이 정말 무서운 이유는…
하지만 플랫폼이 정말로 무서운 이유는 정작 다른 곳에 있다. 우버의 경우 이미 몰고 온 변화만도 엄청나다. 샌프란시스코의 한 택시 회사 사장은 전체 택시 산업이 조만간 붕괴할 거라고 예상하고 있는데, 여기에 대해서는 전 세계 대도시 택시 회사 사장들이 공감하고 있다. 120만 달러가 넘던 뉴욕 시 택시 면허 가격은 1년 만에 30만 달러 가까이 떨어질 정도(122-123쪽)로 말이다.
이런 상황에서 우버의 공동 창업자이자 CEO 트래비스 캘러닉은 “우버를 이용하는 것이 자가용을 보유하는 것보다 저렴해지는 수준까지 가길 원한다.”고 한다. 궁극적으로는 ‘틀면 나오는 물처럼 쓸 수 있는 운송 수단’을 약속한다는 것이다. 이렇게 되면 전체 운송 산업 부문에 거대한 변화가 일어난다. 현재 설계 단계에서 제품 단계로 빠르게 이동 중인 새로운 기술, 즉 자율 주행차가 플랫폼 모델과 결합하면 그렇지 않아도 뛰어난 우버의 경제 모델이 더 개선될 것이고, 나아가 택시 산업을 넘어 다른 영역으로까지 확장되는 일련의 폭포 효과를 이끌어 낼 것이다.
우선 자동차 시장이 축소될 것이고, 그에 따라 자동차와 관련된 보험, 대출, 주차장 같은 부수적인 사업들도 타격을 입을 것이다. 또한 무인 자동차는 사실상 계속해서 사용될 수 있으므로 주차 공간에 대한 수요가 급격히 줄어들면서 수백만 평에 달하는 부동산이 개발용으로 풀릴 것이고, 거의 모든 도시의 도로가 여유로워질 것이며, 운전자가 주차 공간을 찾아다니면서 야기하는 공해와 도로 혼잡이 급격히 줄어들 것이다.
이것만 해도 엄청난데, 우버는 더 큰 것을 원한다. “우리가 고객에게 5분 안에 자동차를 보낼 수 있다면, 같은 시간 안에 무엇이든 보낼 수 있다.”(124쪽)는 캘러닉의 말을 곱씹어보라. 이건 물류와 유통은 물론, 한 걸음 더 나아가 우버가 세계 최대의 광고 기업이 될 수도 있게 해 준다(421쪽). 탑승객 데이터를 통해 사용자들이 어디에서 일하며, 언제 어떻게 통근하는지, 기타 탑승객의 여러 행동적 측면에 대한 특별한 정보를 수집할 수 있는 우버는, 이런 데이터를 활용하면 사용자와 현지 상점을 연결해 줄 수 있기 때문이다.

플랫폼 비즈니스, 아직도 늦지 않았다
상황이 이러함에도 한국은 플랫폼에 대해 별다른 언급조차 없다. 이미 늦었다고 생각해서인가? 아니면 끼어들 틈이 없어 보여서인가?
그럴 수도 있다. 지역별로 보면 플랫폼은 미국이 지배하고, 유럽과 중국이 도전하는 상황이다. 분야별로 보면 검색은 구글이, SNS는 인스타그램과 왓츠앱을 품은 페이스북이, 동영상은 구글 휘하의 유튜브가, 전자상거래는 아마존과 이베이가 맹위를 떨치고 있다. 이런 현실은 금융, 에너지와 중공업, 농업, 의료, 물류와 배달, 미디어, 소매업, 교통, 여행 등등에서도 마찬가지이다.
하지만 이 책 저자들은 코힐로(Cohealo)나 워터파인드(Waterfind), 레드버스(red bus), 오픈데이블(open table)의 사례(135-136, 172-173쪽)에서 보듯 플랫폼 시장에는 아직도 많은 기회가 남아 있다고 한다. 게다가 일반 비즈니스에서 흔히 적용되는 것처럼 틈새시장이 존재하고 후발 주자가 선두 주자를 따라 잡는 사례가 등장한다. 플랫폼 비즈니스도 일반 비즈니스와 그렇게 큰 차이는 없는 것이다.
플랫폼이라는 단어부터 그렇다. 플랫폼은 그냥 장마당 - 아프리카에서 유럽에 이르기까지 숱한 마을과 도시에서 볼 수 있는 전통적인 노천시장 - 을 생각하면 된다. 장마당이 잘 운영되게 하려면 어떻게 해야 하는가? 일단 사람들이 모여야 한다. 네트워크를 생성해야 하는 것이다. 또 이렇게 모여든 사람들 사이에 거래가 활발해야 한다. 이것이 네트워크 효과다. 거래 자체는 서로가 만족스러운 거래 - 긍정적 네트워크 효과 - 가 되게 해야 한다. 부당 거래나 부정 거래 - 부정적 네트워크 효과 - 같은 게 많으면 사용자들이 이탈하기 때문이다.
여기에 최신 정보경제학은 한 가지를 더 주문한다. 이른바 양면 네트워크라는 것이다. 말은 복잡하지만 내용은 간단하다. 장마당에는 제품/상품을 판매하는 생산자/판매자와 소비자가 적당한 비율로 모여야 한다. 생산자/판매자만 많고 소비자가 부족하면 생산자/판매자가 불만을 갖고 떠날 것이고, 생산자/판매자는 적고 소비자만 많으면 소비자가 불만을 갖고 떠날 것이기 때문이다. 따라서 생산자/판매자와 소비자라는 양면이 적절한 비율로 균형 있게 늘어나야 양면 네트워크 효과가 생겨난다. 이것이 바로 이 책의 저자들이 정보경제학에 기여한 핵심이고, 현재 전 세계 MBA 과정에서 거의 필수적으로 가르치는 내용이다.

문제는 디지털에 대한 이해 여부이다
단, 이런 장마당과 현대적 플랫폼 사이에는 결정적 차이가 있다. 현대적 플랫폼은 디지털 기술에 기반한 인터넷을 토대로 디지털 데이터의 교환을 통해 이뤄진다는 점이다. 그런데 이 디지털 기술이라는 게 플랫폼의 범위, 속도, 편의성, 효율성을 크게 확대시킨다(121쪽). 대표적인 게 멧커프의 법칙(Metcalfe’s law)이다. 여기에 따르면 네트워크 참여자의 수가 많아질수록 그 네트워크의 가치는 지수 함수적으로 증가한다.
전화망을 예로 든다면, 전화망에 가입자가 한 명밖에 없으면 그 전화기의 가치는 0이다. 단 한 대의 전화기만 가지고는 누구에게도 전화를 걸 수 없기 때문이다. ‘역사상 가장 위대한 세일즈맨 상’은 최초의 전화기를 판 사람에게 줘야 한다는 한 MIT 교수의 농담은 결코 농담이 아닌 것이다. 그러나 사람들이 전화기를 더 많이 구매하면 할수록 전화기의 가치는 늘어난다. 2대의 전화기로는 1개의 연결이 가능하나, 4대의 전화기로는 6개의 연결이, 12대로는 66개의 연결이, 100대의 전화기로는 4,950개의 연결이 가능하다. 이런 식의 증가를 가리켜 비선형 성장(nonlinear growth) 또는 볼록 성장(convex growth)이라고 한다(59-60쪽).
1990년대의 마이크로소프트와 지금의 애플 및 페이스북, 내일의 우버와 같은 기업들에서 볼 수 있는 성장 패턴은 바로 이것이었다. 이 점을 이해하지 못하면 플랫폼 기업이 왜 그렇게 어마어마한 성장세를 보일 수 있는지, 플랫폼 기업의 몸값이 왜 그렇게 높은지를 이해할 수 없다.

일단 규모의 수요 경제가 달성되면…
그러면 여기서 어느 플랫폼이 긍정적인 양면 네트워크를 멧커프의 법칙을 실감할 만큼 대규모로 구축되었다고 하자. 그 경우 이 플랫폼은 본격적인 성장 궤도에 올랐다고 할 수 있다. 그리고 이런 식의 성장이 거듭되면 네트워크 효과에 대한 개념을 크게 대중화시킨 두 명의 전문가 할 배리언(Hal Varian) 구글 수석 이코노미스트와 칼 샤피로(Carl Shapiro) 경영학 교수가 명명한 ‘규모의 수요 경제(demand economices of scale)’를 실현하게 된다.
일단 규모의 수요 경제에 이르면 경쟁업체들이 따라잡기란 극히 어렵다. SNS의 효율성, 수요 결집, 앱 개발을 비롯해 기타 네트워크가 크면 클수록 사용자들에게 더 많은 가치를 가져다주는 현상으로 말미암아 플랫폼 시장 자체가 몸집이 가장 큰 기업에게 네트워크 효과 우위를 제공하기 때문이다.
이는 산업화 시대 거대 기업들도 마찬가지였다. 산업화 시대에 기업들은 규모의 공급 경제를 이룸으로써 거대 기업으로 성장했다. 하지만 규모의 공급 경제는 규모의 수요 경제에 비해 파워가 훨씬 약하다. 일례로 힐튼이나 쉐라톤 같은 호텔 체인이 사업을 확장하려면 객실을 늘리고 수천 명의 직원을 고용해야 한다. 반대로 에어비앤비는 거의 0에 가까운 한계비용으로 사업을 확장한다. 또 업워크에 더 많은 프리랜서가 참여할수록 구인 기업들에게는 이 플랫폼 공간이 더 매력적으로 다가온다. 반대로 더 많은 기업들이 업워크를 통해 사람을 구할수록 프리랜서들은 이곳을 더 많이 찾게 된다(127-128쪽).
이런 식으로 긍정적인 피드백 고리가 시작되면 최소한의 비용으로 플랫폼 성장에 가속이 붙는다. 그러면 플랫폼은 네트워크 효과를 지렛대 삼아 개방형 전자 생태계를 구축할 수 있다. 이곳에서 플랫폼은 수백, 수천, 수백만의 원격 참여자들을 품에 넣는다. 이러한 생태계는 대부분의 파이프라인 기반 조직들보다 훨씬 크며, 전통적인 파이프라인 기업이 관장할 수 있는 것보다 더 많은 자원을 이용할 수 있다. 그 결과 플랫폼 생태계에서 창출되는 가치는 전통적인 파이프라인이 만들어 내는 가치보다 훨씬 크다. 따라서 기업 내부 자원을 기반으로 하는 기업들은 점점 더 플랫폼 기업과 경쟁하기 어렵게 된다(128-129쪽).

플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들을 위한 케이스 스터디북이자 매뉴얼
『플랫폼 레볼루션』은 전형적인 개설서의 형식을 취하고 있다. 플랫폼이 어떻게 세상을 지배하는지(1장), 거대 기업이 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 어디에 있는지(2장)를 시작으로, 플랫폼의 아케텍처(3장), 기존 기업들의 대응 방법(4장), 론칭(5장), 수익 창출(6장), 개방성(7장), 거버넌스(8장), 경영 지표(9장), 경영 전략(10장), 규제 정책(11장), 미래(12장)의 순으로 풀어나가는 식으로 말이다.
하지만 이는 플랫폼에 관한 모든 사항을 체계적으로 전하기 위한 것일 뿐 저자들이 정말로 원하는 것은 플랫폼 기업이 규모의 수요 경제에 도달해 성공을 이루기 위해서는 어떤 난관을 뚫어야 하는지, 그리고 그 난관에 이제까지 성공하거나 실패한 많은 플랫폼 기업들은 어떻게 해결하려 했고, 그것이 어떤 결과를 낳았는지를 전하는 것이다. 그런 면에서 『플랫폼 레볼루션』은 플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들이나 플랫폼에 관계된 모든 사람을 위한 플랫폼 케이스 스터디 북이자, 플랫폼 매뉴얼이라고 할 수 있다.
그것이 어느 정도 효용 가치가 있는지는 독자의 판단에 달려 있을 것이다. 하지만 아래에 제시된 몇 가지 케이스만이라도 한 번 곱씹어 보라. 최종적으로 플랫폼 비즈니스를 어떻게 시작해야 할지, 기존 기업을 어떻게 플랫폼화 해야 할지, 플랫폼을 비즈니스 기회로 어떻게 이용할 수 있을지에 대해 어느 정도 ‘감’이 잡힐 것이다. 그 과정에서 유의할 사항은 단 하나, 유튜브 같은 경우 이 책의 중간중간에 22회에 걸쳐 나온다. 주제별로 관련 사항을 다루기 때문이다. 따라서 특정 플랫폼에 관심이 있다면 찾아보기를 통해 일일이 확인할 수밖에 없는데, 이는 구성 상 어쩔 수 없는 일이기는 하나 저자들도 독자들에게 대단히 미안하게 생각하고 있을 것이다.

● 3장 아키텍처 관련 : 한때 검색 시장의 최강자이던 야후가 그보다 4년 늦게 출범한 구글에게 밀려난 것은 사실상 아키텍처 상의 약점 때문이다(65-66쪽). 반면 마이크로소프트가 비스타라는 아키텍처 상의 어마어마한 실패작을 내놓고도(108-109쪽) 멀쩡한 것은 윈도우와 오피스의 힘 때문일 것이다.
● 4장 파괴적 혁신 관련 : 인터넷의 등장 이후 중개인이 사라질 것이라는 예상이 지배적이었다. 하지만 플랫폼의 등장은 재중개인 내지는 재중개 방식이라는 새로운 비즈니스를 만들어냈다(136-138쪽). 또 플랫폼은 시장 자체를 통합하고 있다. 레드버스가 그 대표적 사례일 것이다(139, 173쪽).
● 5장 론칭 관련 : 우버의 경우 소비자가 있어야 생산자도 생겨난다는 입장에서 초기 투자로 받은 돈을 모두 30달러짜리 무료 이용권을 뿌리는 데 집중했다(61쪽). 스위스 우체국은 디지털 메시지 플랫폼으로 변신하기 위해 아이패드를 대량으로 뿌렸다(61-65쪽).
● 6장 수익 창출 관련 : 드리블은 네트워크 효과를 약화시킬 수 있다는 우려로 드리블 구인 사이트를 이용할 때 외에는 전혀 돈을 받지 않는다(208-210쪽). 페이스북은 더 많은 사용자 접근에 따른 추가 비용을 지불한 브랜드를 제외한 나머지 업체에 대해 플랫폼상에서의 도달(reach)을 제한하는 정책으로 바꾸면서 비난을 샀다. 그럼에도 페이스북이 꿋꿋하게 버틸 수 있었던 것은 그 엄청난 규모와 강력한 네트워크 효과 덕분이었다(213쪽).
● 7장 개방성 관련 : 페이스북은 2006년까지도 마이스페이스에 밀리고 있었다. 하지만 2007년 개발자들에게 페이스북 플랫폼을 개방하고 개발자 생태계가 구축되면서 마이스페이스에 대해 확실하게 우위를 지킬 수 있었다(229-231쪽). 반면 애플은 자사의 모바일 플랫폼상에서 구글 맵을 퇴출시키고 자사의 맵을 론칭했다(251쪽).
● 8장 거버넌스 관련 : 가장 잘나가는 프로그래밍 질의응답 커뮤니티 스택 오버플로는 기여한 바에 따라 포인트를 제공하고, 포인트에 따라 투표권이나 광고를 적게 볼 권리를 제공함으로써 사용자들의 기여도를 높였다(278쪽). 반면 데이팅 플랫폼에서는 잘못된 행동을 명시하는 것 자체가 오히려 잘못된 행동을 촉진하는 것으로 드러나 잘못된 행동에 대한 피드백을 일부러 지연시키기도 한다(279쪽).
● 9장 경영 지표 관련 : 그래픽과 디자인 플랫폼인 파이버는 상호작용의 개수를 측정한다. 에어비앤비는 예약된 숙박 일수를 추적한다. 업워크는 특정 프리랜서가 제공한 근로 시간을 가지고, 컨설팅 제공 플랫폼인 클래리티는 전문가와 정보 요청자 사이의 상담 전화 시간을 가지고 상호작용을 측정한다(319쪽).
● 10장 경영 전략 관련 : 애플은 어도비 플래시 호환을 막아 플랫폼 멀티 호밍을 방지했다. 알리바바는 바이두에서 검색이 불가능하게 함으로써 광고주들이 알리바바로 오게 만들었다(348-351쪽).

책속으로 추가

가치와 자산을 분리하면 MRI 기기(대당 300만~500만 달러)와 같은 값비싼 의료 기기들을 더 효율적으로 사용할 수 있다. 병원 한 곳에서 보유하고 있는 MRI 장비의 가동률은 40~50%에 불과하다. 해결책은 간단하다. 값비싼 장비를 보유할 여력이 없는 다른 병원과 소규모 의원들이 시간당 비용을 지불하고 사용할 수 있는 시장을 창출하는것이다. 장비가 창출하는 가치와 자산을 분리하면 기기 가동률을 70%에서 90%까지 끌어올릴 수 있으며, 기기 소유자들에게는 수익 증가를 가져다줄 수도 있다. -135쪽

2012년 1월, 나이키는 웨어러블 기기인 퓨얼밴드(FuelBand)를 발표했다. 사용자의 운동량을 측정하는 기기로 걸음 수, 소진한 칼로리 등을 알려 준다. 다른 기업과 마찬가지로 나이키도 앱을 개발해 왔으며, 주로 스포츠나 건강과 관련한 앱이었다. 표면상으로는 수평적 통합을 목표로 전통적인 제품군 확대를 시도한 것처럼 보인다. 하지만 실제
로 나이키는 이러한 시도가 성공했을 때 새로운 형태의 성장으로 이어질 것인가를 시험한 것이었다. 애플과 같은 플랫폼 기업들이 이룩한 성공을 나이키도 거둘 수 있을지 그 가능성을 테스트해 본 것이다. -141쪽

업혀 가기 전략(piggyback strategy)은 성공적인 플랫폼들이 처음 시작할 때 많이 사용하는 전형적인 방법이다. 앞에서 다뤘듯이 페이팔도 이베이의 온라인 경매 플랫폼의 등에 업히는 전략을 이용했다. 저스트다이얼(Justdial)은 인도 현지에서 가장 큰 온라인 상거래 시장으로 소비자들과 400만 개가 넘는 소기업들 간의 거래를 도와준다. 저스트다이얼은 처음에 기존의 업종별 전화번호부에 있는 정보를 차용함과 동시에 인력을 고용해 일일이 발로 뛰며 기업 정보를 수집하는 방식으로 데이터베이스를 구축했다. 그리고 이렇게 수집한 데이터를 가지고 전화번호부 서비스를 시작했다. 소비자가 서비스 제공자,예컨대 결혼식 연회에 부를 출장 음식업체를 찾고 싶으면 저스트다이얼에 전화를 걸었다. 그러면 저스트다이얼은 생산자를 연결해 준다. 이를테면 소비자가 위치한 지역에 있는 적절한 음식업체를 소개해 주는 것이다. 이에 고마움을 느낀 일부 서비스 제공자들은 저스트다이얼에 가입할 것이다. 온라인에 아직까지 한 번도 등록되지 않은 현지 상인들의 참여를 더욱 독려하기 위해 저스트다이얼은 이들이 플랫폼에 참여하기 쉽도록 면대면, 전화 연결, 이메일 등 다양한 방식으로 가입할 수 있게 했다. -166쪽

바이럴 확산 주기ㆍ파이프라인 및 제품 중심의 산업 경제에서는 불가능한 형태의 성장 주기?는 다른 많은 플랫폼 스타트업이 어떻게 성공할 수 있었는지 설명해 준다. 에어비앤비는 빌려줄 방을 가진 사용자들(숙주)이 자신의 방(가치 단위)을 크레이그리스트(외부 네트워크)에 올리도록 독려했다. 크레이그리스트에 올라온 방을 보고 빌리기로 마음먹은 사람들(수신자)은 에어비앤비의 사용자가 된다. 그리고 많은 이들이 이후에 자신의 방을 빌려주기 시작하면서 에어비앤비의 성장에 불이 붙었다. 마찬가지로 오픈테이블은 손님들(숙주)이 식당 예약(가치 단위) 상황을 이메일이나 페이스북(외부 네트워크)을 통해 함께 식사할 친구나 동료(수신자)들과 공유할 수 있게 해 준다. 목표를 써서 매일 볼 수 있는 장소에 붙여 두고 ‘행동 장치’로 만들어라. -180쪽

그러나 이러한 반발에도 불구하고 밋업의 전략은 효과적이었다. 밋업 사이트에 올라오던 모임 수가 급격히 줄긴 했지만, 모임의 수준과 상호작용의 수준이 현격히 향상되었다. 5년 후, 하이퍼만은 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “그나저나 무료에서 유료로 간다고 크게 화제가 되었죠. 그렇습니다. 당시 밋업에서 이뤄지던 활동 95%가 사라졌어요. 하지만 지금은 이전보다 훨씬 더 많은 활동이 이뤄지고 있습니다. 게다가 현재 밋업에서 이뤄지는 모임의 절반이 성공적입니다. 이전에는 1~2%에 불과했거든요.” -203쪽

교육 플랫폼 스킬셰어의 자문 위원인 상지트 초더리는 이곳의 수익 창출 모델을 거래 수수료 모델에서 서비스 사용료 모델로 전환하는 데 도움을 주었다. 사용료를 지불하면 더 나은 가치를 제공하는 모델로 바꾸게 한 것이다. 본래 스킬셰어에서는 학생들이 수강하는 강좌별로 요금을 지불했다. 그런데 플랫폼 관리자로 하여금 상당량에 이르는 양질의 강좌를 큐레이션하게끔 한 뒤에는 월 사용료를 받고 학생들이 다양한 강좌를 수강하는 것을 허용하기 시작했다. 강사는 자신의 강의에 등록한 유료 가입자 수에 근거해서‘ 로열티’를 지급받는다. 이렇게 월 사용료를 지불하는 유료 가입자 수가 늘어나면 강좌당 가치가 올라가고 플랫폼은 지속적으로 수익을 창출할 수 있다. -195쪽

영국의 일간지『가디언』은 정반대의 길을 걸었다. 이 신문사의 웹사이트는 전 세계적으로 상당한 독자 수를 자랑했으며, 언제나 독자들에게 문이 활짝 열려 있어서 신문사 직원이 작성하고 편집한 기사를 무료로 읽을 수 있었다. 그러나 이전에『가디언』사이트는 확장 개발자들에게 폐쇄적이었다. 『가디언』의 방대한 정보와 아이디어의 가치는 물론 신문사 웹사이트를 오픈 플랫폼으로 전환할 경우 얻게 될 잠재적 이익을 알아본 경영진들은 여러 달에 걸쳐 토론하고 분석하면서 전략을 짰다. 오픈 플랫폼으로 갈 경우 예상되는 위험과 보상을 검토한 경영진은 외부에서 더 많은 데이터와 애플리케이션을 끌어들여 웹사이트를 개방하는‘오픈 인(open in)’, 그리고 파트너들이 『가디언』의 콘텐츠와 서비스를 이용하여 만든 상품을 다른 디지털 플랫폼에 올릴 수 있게 하는 방식인‘오픈 아웃(open out)’전략을 동시에 구사하기로 결정했다. -245쪽

이에 맞서 큐리그는 자사의 등록 상표가 부착되지 않은 캡슐의 사용을 막는 스캐닝 기기를 새롭게 출시한 큐리그 2.0에 넣었다. 소비자들은 분노했다. 많은 사용자들이 쇼핑 사이트에서 큐리그를 맹렬히 비난했다. 큐리그에서 공식 인증하지 않은 캡슐 커피를 사용하려면 어떻게 큐리그 시스템을 해킹하면 되는지를 알려 주는 유튜브 영상을 시청한 사람이 수천 명에 달했다. 구매자들은‘터무니없는 기업의 탐욕’을 통탄했으며 아마존의 평가 시스템에서 새로운 큐리그 제품에 대해 0점을 줄 수 없는 것을 한탄했다.
그린마운틴은 자사의 커피 메이커 플랫폼에서 더 많은 이윤을 얻으려다가 고객 커뮤니티의 분노를 샀으며 오히려 이윤이 크게 줄고 말았다.‘ 커피의왕’이 훌륭한 거버넌스(governance)의 3가지 기본 규칙을 위반했던 것이다. -266쪽

이렇게 투명성의 원칙에서 예외적인 상황이 있는데, 바로 규칙을 명시하는 것이 오히려 나쁜 행동을 촉진할 가능성이 있는 경우이다. 데이팅 사이트들은 이러한 사실을 매우 어렵게 알아냈다. 데이팅 사이트가 나쁜 행동을 하는 스토커들을 신속하게 벌하는 법을 적용하자, 스토커들은 어떻게 하면 신고를 유발하는 행동을 피할 수 있는지 금방 학습했다. 대신에 데이팅 플랫폼이 이러한 부정적인 피드백을 지연시키면, 스토커는 어떻게 하면 잡히지 않을 수 있을지 알아내는데 많은 시간을 들일 테고, 이는 나쁜 행동에 대한 의욕을 꺾는 강력하면서 영구히 지속시킬 수 있는 방법이 된다. -279쪽

이 모든 것들이 브랜치아웃의 실패 요인이었을 것이다. 그러나 브랜치아웃의 가장 큰 실수는 엉뚱한 부분-엉뚱한 지표-에 초점을 맞춘 데에 있었다. 투자금이 물밀 듯 밀려오고 엄청나게 많은 ‘활성 사용자’가 등록했던 2012년 중반의 운명적인 몇 달 동안, 브랜치아웃은 회원 수를 늘리는 데 모든 노력을 집중했다. 브랜치아웃은 최대한 많은 친구들을 초대하는 사용자에게 인센티브를 제공했으며, 페이스북 회원들이 자기와 맺은 모든 친구들을 브랜치아웃에 초대하기 쉽게 만들었다. 수억 건에 달하는 친구 초대가 사이버 공간에 넘쳐나자 브랜치아웃의 회원 가입자 수는 폭발적으로 증가했다. -308쪽

잡스는 ‘플래시에 대한 입장’이라는 글에서 플래시는 폐쇄적이며 다른 선택지에 비해 기술적으로 뒤떨어지고 에너지 소모가 너무 심하며 그 밖에 모바일 기기에서 성능이 떨어진다고 주장했다. 잡스는 아이폰에서 플래시를 사용하지 않게 되면 애플 사용자 경험의 품질을 유지할 수 있을 거라고 주장했다.
그러나 실제로는 훨씬 깊고 전략적인 이유가 있었다. 어도비는 플래시 개발자들의 도구를 설계하면서 애플 iOS에서 구글 안드로이드와 다른 웹페이지에 콘텐츠와 프로그램을 이식할 수 있게 만들었다. 플래시에서 개발된 앱들은 한마디로 멀티호밍이 가능해지면서 아이폰만의 특수성을 제거해 버린 셈이었다. 게다가 어도비는 앱에서 구매 가능한 확장 기능을 발표하기까지 했다. 플래시는 개발자가 아이튠스 플랫폼과 더 이상 상호작용을 하지 않아도 되도록 했는데, 이로써 애플과 개발자의 상호작용을 30% 감소시켰으며 사용 데이터에 대한 애플의 통제력까지 축소시켰다. 사용 데이터는 애플에게 시장의 흐름과 관련된 귀중한 단서를 제공하는 정보이다. -348쪽

누가 뭐래도 몬스터(Monster)는 직업 소개 플랫폼들 간의 우위 경쟁에서 승리할 수 있었다. 직업 소개 시장에서 몬스터는 선두 주자로서의 우위를 확보한 상태에서 고용자와 피고용인이 서로를 찾는 양면 시장에서 강력한 네트워크 효과를 빠르게 일으켰다. 그러나 몬스터가 수집한 데이터에는 내재적 한계가 있었다. 몬스터는 오직 활발한 구직자들에게만 관심을 가졌기 때문에 사용자의 폭넓은 사회적 관계망에 대한 정보를 수집하지 않았다. 따라서 일단 구직을 위한 상호작용이 종료되면 고용인과 피고용인 모두 플랫폼을 떠나게 되고, 데이터의 흐름은 거기서 정지했다. 반대로 링크드인은 단지 활발한 구직자들뿐 아니라 모든 전문가들의 사회적 관계망에 관심을 가졌다. 이로 인해 지속적인 참여가 더 많이 일어났으며, 현재 일자리에 만족하지만 언제라도 새로운 구직 기회를 적극적으로 수용하려는 이들에 대한 데이터까지도 수집했다. 이렇게 해서 링크드인은 사용자 기반을 크게 확대할 수 있었다. -355쪽

어떤 플랫폼 기업들은 사실 부정적인 외부효과를 우려하여 문을 닫기도 했다. 몽키파킹(MonkeyParking) 앱을 생각해 보자. 2014년 1월 샌프란시스코에서 출시된 이 앱은 운전자들이 비운 주차 공간을 이 앱의 다른 사용자들에게 경매로 팔아서 거둔 수익을 운전자와 나눠 가졌다. 대다수의 평론가들은 몽키파킹이 공공재, 즉 주차 공간을 사유화하고 거기서 수익을 창출하도록 몰아감으로써 수많은 개인과 기업이 의존하는 공공 교통 시스템의 개방성과 접근성에 영향을 줬다는 점에서 불공정하다고 봤다. 또한 몽키파킹은 같은 목적으로 주차 수요가 있을 것으로 보고 민영 주차장을 사들인 소유주들에게도 부정적인 영향을 주었다.이를 지적하는 목소리가 커지자 2014년 6월, 규제 당국은 몽키파킹 플랫폼에 폐쇄 조치를 내렸다. -376쪽

학생들은 MOOC-특히 구체적인 업무 기술, 예컨대 소프트웨어 공학, 디자인, 마케팅, 영화 편집 등의 분야에 대한 많은 온라인 강좌-를 매력적으로 느끼고 학과 성적이나 학위 증명서와 같이 전통적인 성취의 상징물을 얻는 것보다는 현실 세계에서 쓰이는 역량을 갈고닦는 데 더 관심이 많은 것 같다. 프로그래밍 대회를 여는 플랫폼인 톱코더(TopCoder)에서 상위권에 드는 사람은 카네기 멜런 대학, 캘리포니아 공과대학(칼텍) 또는 MIT에서 전산학 학위를 얻는 것만큼 빨리 페이스북이나 구글에서 개발자로 취직하게 될 것이다. -425쪽

소형 형광등과 발광다이오드(LED) 같은 향상된 제품들은 조명 기술을 더 효율적으로 만들었을 뿐 아니라 수익성까지 향상시켰다. 그러나 가정용 조명 시스템이 사물 인터넷과 연결되면 전구의 본래 목적도 바뀐다. 조명은 침입자가 있음을 알리도록 프로그래밍 될 수 있다. 이제 막 걷기 시작한 아기가 계단이나 난로 근처에서 돌아다니면, 조명을 비추어 부모에게 알릴 수도 있다. 불빛을 깜박이게 해서 할머니에게 약 드실 시간이 되었다고 알려 줄 수도 있다. 무선 접속기를 갖춘 조명은 다른 가전제품의 에너지 소비량을 추적하여, 전구 판매회사가 주택 소유자와 전력 회사에게 에너지 관리 서비스를 제안하는 것도 가능해진다. 갑자기 전구 제조업체가 40달러짜리 LED 전구를 무료로 나눠 주고 그 대가로 네트워크 연결 서비스에 의해 발생하는 수익의 일부를 요구할 수도 있게 된 것이다. -448쪽

한국어판 서문: 한국의 플랫폼 기업은 알리바바와 텐센트를 지켜보기만 할 것인가
머리말: 새로운 경제 시스템을 설명할 실용적인 안내서

1장 지금 이 순간: 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력
플랫폼은 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
게이트 키퍼가 사라지고 있다 / 공급자 성격이 달라지고 있다 / 품질 관리 방식이 바뀌고 있다 / 기업 활동의 초점이 이동하고 있다
플랫폼을 이해하지 못하는 기업에게 미래는 없다
Platform 1: 이것만은!

2장 플랫폼의 파워: 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나
플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
가격, 브랜드, 입소문의 위력만으로는 한계가 있다
네트워크 효과를 극대화하는 것은 무엇인가
부정적 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과의 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다
Platform 2: 이것만은!

3장 아키텍처: 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
플랫폼은 정확히 어떻게 작동하는가
정보 교환은 무조건 용이하게 / 상품, 서비스 교환은 사용자가 편리하게 / 관심, 명성, 영향력, 평판도 교환 가능하게
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
참여자의 역할, 범위를 명확하게 파악하라 / 가치 단위는 핵심 상호작용에서 나온다 / 필터는 가치 단위의 효과적 이용을 위한 필수 요소다 / 앞서가는 플랫폼은 가치 단위에 집중한다
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
무엇을 가지고 누구를, 어디서 끌어올 것인가 / 어떻게 바람직한 상호작용만 촉진할 것인가 / 매칭에 필요한 개인 정보 확보 방법은 다양하다 / 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기의 균형점은 어디인가
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
디자인 원칙 1: 단대단(End-To-End)
디자인 원칙 2: 모듈화(Modularity)
디자인 원칙 3: 재설계(Re-Architecting)
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다
Platform 3: 이것만은!

4장 파괴적 혁신: 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
플랫폼이 몰고 온 변화는 이제 시작에 불과하다
디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사
플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가
달라진 가치 창출과 소비, 그리고 품질 관리 방식
새로운 공급자를 통한 가치 창출 구조 재정립 / 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립 / 커뮤니티 큐레이션을 통한 품질 관리 구조 재정립
플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다
자산의 소유권과 자산의 생성 가치를 분리하다 / 재중개라는 새로운 형태의 중개인이 탄생하다 / 지역별, 분야별로 나뉜 시장 전체를 통합하다
거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가
Platform 4: 이것만은!

5장 론칭: 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는 ‘푸시’보다 ‘풀’이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 너무나 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
1. 인텔의 ‘토끼 따라가기’ 전략 / 2. 페이팔, 유튜브의 ‘업혀 가기’ 전략 / 3. 구글, 어도비의 ‘씨 뿌리기’ 전략 / 4. MS, 스위스 우체국의 ‘유명 브랜드 이용’ 전략 / 5. 오픈테이블, 레드버스의 ‘단면 우선’ 전략 / 6. 인디고고, 킥스타터의 ‘생산자 주도 전파’ 전략 / 7. 트위터, 포스퀘어의 ‘빅뱅’ 전략 / 8. 페이스북, 스택 오버플로의 ‘마이크로마켓‘ 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 메커니즘, 입소문
입소문의 시작은 송신자의 가치 단위 전달 / 가치 단위를 확산 가능하게 설계하라 / 외부 네트워크 활용 방법을 찾아라 / 수신자에게 어필할 방법을 찾아라
Platform 5: 이것만은!

6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안 된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과
수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과
수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과
수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가
Platform 6: 이것만은!

7장 개방성: 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적 개방에 따르는 장점과 단점
Platform 7: 이것만은!

8장 거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법ㆍ규범ㆍ아키텍처ㆍ시장의 활용법
잘못된 행동에 대한 피드백이 느리고 불분명한 이유는 / 규범은 아무것도 없는 무에서는 생겨나지 않는다 / 아키텍처 설계 자체가 공정한 경쟁을 보장하게 하라 / 재미, 평판, 명성 등을 통해 시장을 형성해 관리하라
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙
Platform 8: 이것만은!

9장 경영 지표: 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심
성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심
성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 핵심 질문들
Platform 9: 이것만은!

10장 경영 전략: 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다
경쟁 우위를 향한 20세기 기업 경영 전략 약사
플랫폼이 직면한 3차원 체스라는 새로운 경쟁 환경
플랫폼의 전략 1: 알리바바와 애플의 멀티호밍 방지
플랫폼의 전략 2: SAP, MS, 페이스북의 가두리 양식
플랫폼의 전략 3: 아마존, 링크드인의 데이터 도구 강화
플랫폼의 전략 4: 인수합병의 기피
플랫폼의 전략 5: MS의 브라우저, 리얼오디오 흡수
플랫폼의 전략 6: 에어비앤비의 사용자 편의성 강화
플랫폼에서는 언제 승자 독식 시장이 만들어지는가
Platform 10: 이것만은!

11장 규제 정책: 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다
플랫폼은 정말 시민에게 이익을 가져다주는가
플랫폼 규제, 새로운 세상에 맞게 오래된 규칙 다듬기
플랫폼 혁명이 빚어낸 어두운 그림자
플랫폼 규제 반대론자들의 주장과 근거
플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점
플랫폼 접근 / 공정 가격 / 데이터 프라이버시와 보안 / 정보 자산에 대한 국가의 통제 / 조세 정책 / 노동 규제 / 소비자와 시장에 대한 잠재적인 조작
이제는 규제 2.0의 시대로 나가야 한다
규제 기관을 위한 우리의 제언
Platform 11: 이것만은!

12장 미래: 플랫폼 혁명의 내일
우리가 미래를 준비하며 알아야 할 것들
어떤 산업이 플랫폼 혁명의 희생양이 될 것인가
교육: 글로벌 강의실이 만들어지다
의료: 파편화된 데이터가 장애물
에너지: 스마트 그리드에서 다방향 플랫폼으로
금융: 모두가 플랫폼으로 향하고 있다
물류와 수송: 택시에서 배달까지
노동과 전문 서비스: 일이 재정의되고 있다
플랫폼으로서의 정부: 어디까지 개방될 것인가
사물 인터넷: 전 세계 플랫폼의 플랫폼
플랫폼을 가지고 어떤 사회를 만들 것인가
Platform 12: 이것만은!

감사의 말
용어 설명
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